Contabilidade gerencial

Charles B. Holland é diretor executivo e coordenador da Comissão de Governança Corporativa da ANEFAC; contador e conselheiro independente de empresas

Administrar uma empresa é semelhante a conduzir um automóvel. O importante é o que vem pela frente. No passado, quando se dirigia uma carroça de boi, havia tempo para o administrador e o condutor olhar para os lados, para trás, e manter bons bate-papos com os outros. Agora, o administrador de empresas e o condutor de veículos precisam se preocupar mais com o que vem pela frente.

Os vidros dianteiros precisam estar limpos. Os limpadores de parabrisa precisam funcionar, e bem. O foco é o que vem pela frente. É o nosso futuro. A única certeza empresarial é que as mudanças serão cada vez mais frequentes e profundas.

Quando se propõe mudanças todos se sentem fora de suas zonas de conforto. No Brasil os empresários e a sociedade em geral estão desabituados a exigirem e prestarem contas entendíveis em função de décadas de inflação elevada até 1994. Se prestação de contas do passado ainda continua precário no Brasil, imagine a extensão de progresso necessário para obter prestação de contas prospectivas, como é pratica usual nos países mais desenvolvidos.

A maioria dos contadores gerenciais estão colocando no sentido figurado nas suas empresas os faróis de iluminação nos fundos, e as lanterninhas de ré na frente. Quando escurece ou há tempestades, a única opção para os dirigentes é dirigir devagar. Nestas oportunidades, quem enxerga o que vem pela frente de forma melhor e com menos expectativas de surpresas tem um diferencial competitivo significativo e decisivo.

Os softwares e processos implantados já cuidam da prestação de contas de eventos e transações ocorridas substancialmente no piloto automático. Nos países desenvolvidos divergências entre previsões atualizadas do trimestre ou mês anterior com o realizado no trimestre/mês são necessariamente explicados para os dirigentes. Em pouco tempo, as previsões atualizadas ficam boas e confiáveis. É mais fácil prever o futuro com credibilidade, do que ficar explicando divergências e surpresas, entre previsões atualizadas deficientes e o realizado aos seus superiores.

A maioria dos colaboradores nas empresas resistem no Brasil em forneceram as informações para alimentarem os softwares de planejamento e de gestão, Corporate Performance Management (CPM) (ainda pouco difundido no Brasil e no exterior) ,
Enterprise Resource Planning (ERP)/modulo planejamento, Customer Relationship Management (CRM) e assemelhados de apoio de gestão para o futuro. Querem e estão conseguindo manter o status quo de imprescindíveis, se destacando no individual, sem focar na atuação e no entrosamento do time como um todo.

Como exemplo de deficiências recorrentes de praticas negociais no Brasil há a falta de habilidade de transformar transações rotineiras e repetitivas de compras e vendas em compromissos formais de intenções anuais. Isto contempla descriminar as intenções detalhando os produtos ou serviços, valores, quantidades, especificações técnicas, datas e locais de entrega. O que é uma prática comum no exterior, é pouco difundida no Brasil.

Se alguém fizer um levantamento de tempo efetivamente produtivo despendido nas negociações entre compradores e vendedores, haverá de constatar que a maioria dessas atividades traz poucos benefícios para os clientes e fornecedores. Mas aumentam os custos.

Quantos vendedores entendem efetivamente dos negócios do cliente? Quantos se preparam para encantar e surpreender seus clientes? Conhecer e ouvir suas necessidades? Quantos fornecem ideias e soluções para reduzir custos, aumentar o valor dos bens e serviços dos clientes? Quantos têm em mãos as séries históricas e o conhecimento do comportamento do cliente? Quantos usam softwares CRM, B2B, note e netbooks, Ipads internet, e websites para reduzir o custo das transações? Quantos, de fato, negociam maneiras de transformar negociações mensais rotineiras em compromissos anuais formais?

Se a tecnologia acima parece cara, qual o custo de oportunidade das vendas não concretizadas pela falta de informação ou pela falta de otimização de estoques?
Por exemplo, quantas empresas têm informações disponibilizadas em tempo hábil para os dirigentes sobre a carteira firme de vendas e sua rentabilidade? E da carteira de compromissos de intenções de vendas e de sua rentabilidade? E dos pedidos emitidos em aberto, com chances de materialização em negócios, com sua rentabilidade?
Quantas empresas mantêm radares executivos com previsões confiáveis de metas e objetivos estratégicos, carteira de vendas e de sua rentabilidade, de vendas e de resultados, de caixa e outros ativos e passivos estratégicos, para o próximo mês e o mês corrente? E quantos fazem comparações dessas previsões quando se materializam, comparando-as com a situação real, para aprender as origens das surpresas?

Certamente, existem nas empresas inúmeros profissionais internos fornecedores de previsões que não melhoram, porque não são medidos e acompanhados corretamente. O que aconteceria se a remuneração incluísse como valor de avaliação de performance a falta de qualidade das informações de previsões prestadas?

Para ser competitivo e lucrativo não podemos adiar as mudanças. O que é acompanhado e medido acontece. É essencial mais qualidade e a quantidade de informes e indicadores de performance prospectivos nas empresas no Brasil. Nunca mudaremos o passado, mas podemos melhorar o futuro se as ferramentas de gestão prospectivas forem utilizadas. Os faróis de iluminação das empresas precisam estar iluminando o futuro, e não como hoje, direcionados e iluminando o passado.

Fonte: DCI – SP

Técnico em Informática, Bacharel em Ciência da Computação. Natural de Itatiba/SP.

Email: brunomezzalira@itatibanews.com

Comentários

Bruno Mezzalira

Técnico em Informática, Bacharel em Ciência da Computação. Natural de Itatiba/SP. Email: brunomezzalira@itatibanews.com

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